2009年年末，我接到郭台铭董事长办公室助理的告诉，郭董事长期望我为富智康的产品司理们开一堂课，教训他们怎么报价。我花了两天时刻，把我的报价办法和体系整理成一堂课、而且增加了商洽技巧的部分；由于报价离不开议价、议价也就是商洽。增加的一堂课标题就是“报价战略和商洽技巧”。我也想借这个机遇，和朋友们共享一下我自己曩昔经常运用、也常教训属下运用的商洽战略和技巧。

议价就是商洽，有必要知己知彼

没想到我第一次开这门课的时分，现场来了快两百人。由于我疑问富智康的产品司理是否有这么多人，于是我当场做了个查询，才发现来的人傍边产品司理仅仅一小部分，其他人大部分是收购、经管、财政和业务人员。

这些人作为议价商洽的“另一方”，对于产品司理怎么报价、怎么议价、怎么商洽都非常感兴趣。所谓“知己知彼、攻无不克”，虽然是同一个公司的同事，也有能够学习的当地，所以这个标题也招引了许多不同职务的人来参与。

浅谈如何在职场商谈上成为赢家

商洽不要“零和”

如果商洽两边只商洽一个项目，这就是一个“零和”（Zero Sum）的形势——一方多了，另一方必定是少了，因而很难到达双赢的效果。

要到达双赢效果，商洽内容必定要是多个项目。例如华航空服员罢工提出七个诉求，华航企业工会停工提出八个诉求，这就有了一个能够经由商洽到达双赢的根底。可是，如果商洽的一方坚持要打包商洽，不论几个诉求都变成了一个项目，那么就没有可能到达双赢。

为何多个项目商洽内容可到达双赢呢？我们用华航空服员提出七个诉求来当作比如。

战略──排序

让我们假定劳方和资方都各自带开、关起门来评论，将这七个诉求按照“各自以为的重要性”来进行“逼迫排序”（Forced Ranking）。

在这样的前提下，两边排序效果彻底一样的可能性是微乎其微的；而只需排序不同，那么就有了两边商洽到达双赢的可能性。

作为资方，有必要要充分了解劳方；这就是所谓的“知己知彼、攻无不克”。所谓“知彼”，并不是光知道他们书面上提出的诉求就好，而是首先要了解劳方对于这七个诉求重要性的排序，对劳方每个诉求的底线在哪里也要有正确评价，然后跟自己（资方）的排序、以及每个诉求的可退让方针，并排做个比较。这样才会知道每个诉求的距离有多大，一起思考怎么压服对方、而且想出压服对方的理由。

商洽──交流

商洽一开端时，先挑“对方以为重要”的（也就是高排序的）、但在己方是归于“中或低排序”的诉求来谈。

商洽进程中，运用从前已思考过的、能缩小两边距离的办法和理由来标明立场；但终究要退让、尽量满足对方需求、尽量到达对方满足方针，平缓两边敌对气氛。正因商洽要从对方以为重要、而我方以为较不重要项目开端。

商洽的赢家是懂得先输的人

接下来要谈的诉求，是“两边距离最小”的、也最简单到达一致的——即依序争夺最简单到达协议的诉求一致。

这时，七项诉求或许现已谈成了五项，最终的商洽就轮到了己方以为最重要的（也就是排序高的）、而对方排序是归于中下的诉求。由于前面的商洽累积了足够的尽力和效果，使得两边不愿意容易为了剩下的几个诉求而抛弃前面的效果，因而就能够比较简单到达“己方不能退让”的方针，一起又能够真实到达两边满足的双赢效果。

浅谈如何在职场商谈上成为赢家

博奕──平衡

1991年冬天，也是我在美国加州圣塔克拉拉大学（Santa Clara）MBA课程的最终一个学期，我修了一门课，叫做“战略、商洽和博奕理论（Strategy, Negotiation and Game Theory）”。这门课的名字招引人，由于其时博弈理论刚推出不久，我们运用教科书内容要不是非常理论、是不清不楚，连问询教授都得不到具体答案。

而我从这门课里边学到的重点是，博弈两边的意图不在于消除对方——在自由市场经济的环境下，如果你消除竞争对手，就形成独占的形势，而巨大的赢利必定会招引新的竞争对手参加，所以你没有办法消除“对方”。

在我结业后的六、七年傍边，我结合自己的实务经历和讲义中学到的理论，产生了自己的办法论。我以为博弈的意图，是经由战略和商洽，到达两边都能够承受而且满足的平衡点（Equilibrium Point）。只需有任何一方企图改动，形势都只会更为晦气，所以两边都期望坚持辛苦到达的效果。因而，在通过排序和商洽的进程之后，两边都放眼未来、期望保持这一个平衡点，这才是博弈的真实精力和方针。

总结我曩昔二十几年商洽经历，我以为真实的赢家是懂得先输的人。由于，他很清楚，哪些当地可输、什么时分输、可输多少，以便在有必要赢的当地，争夺到达自己赢的方针。商洽进程中，有时刻压力的人必定退让比较多；没有准备的人必定退让比较多；获利较大，必定是随时准备抛弃商洽的一方。商洽的效果，如果是一方赢一方输，久而久之必定会变成双输的下场——由于一方赢一方输，并不是一个平衡点（Equilibrium Point）。而事实上，战略就是排序；商洽就是交流；博奕就是平衡。